Dacă în articolul precedent vorbeam despre Wellbeing văzut ca o tranziție de la contractul juridic la contractul psihologic, astăzi mi-am propus să aduc în atenție o chestiune tratată (poate) cu prea mult ușurință – aș zice eu din pălăria mea de terapeut sistemic și nu doar din cea de om de HR.

Premisa de la care pornesc e dată de o observație empirică simplă – odată cu venirea toamnei, cabinetele   de psihoterapie s-au aglomerat cu clienți din zona corporatistă a căror frământări vin din cauza faptului că nu știu să pună granițe sănătoase și că sindromul „nu sunt suficient de bun” este omniprezent în viața lor.

Dacă terapeuții știu cum să-și ajute clienții în cadrul intervențiilor din cabinet datorită pregătirii psihologice avute, nu același lucru îl putem spune despre managerii și organizațiile a căror resurse în această direcție sunt precare.

Mesajul central al intervenției mele e următorul – preocupați și atenți (doar) la mediul exterior plin de turbulențe (prin restructurări, reorganizări și schimbări organizaționale care pun în centrul atenției pe clienți), managementul unei organizații „poate scăpa” din vedere importanța implementării unor acțiuni care să consolideze siguranța psihologică în cadrul echipelor de lucru.

În jargonul terapeutic, siguranța psihologică este percepția dacă este sigur sau riscant ca o persoană să-și manifeste Sinele autentic. Dacă inițial siguranța psihologică s-a referit la percepțiile unei persoane dacă autenticitatea ar cauza consecințe sociale negative, cu timpul definiția a evoluat și s-a aplicat și echipelor.

Cu alte cuvinte, pentru a inova și lucra împreună, membrii unei echipe trebuie să simtă că pot vorbi deschis și sincer între ei fără teamă de judecată sau represalii. Atunci când acest lucru se întâmplă, putem spune că mediul organizațional este sigur din punct de vedere psihologic.

Termenul și definiția siguranței psihologice au fost inventate de Amy Edmonson, profesor de Leadership și Management la Harvard Business School, în lucrarea ei Psyhological Safety and Learning Behavior in Work Team.

O altă definiție a siguranței psihologice, dezvoltată de Timothy Clark, susține că siguranța psihologică este stabilită în patru etape consecutive. El o denumește „o stare în care oamenii se simt incluși, în care este sigur să învețe, să contribuie și să încerce să schimbe status quo-ul”. Aceste patru etape sunt realizate doar în absența fricii de repercusiuni sociale precum jena, lipsa de respect sau pedeapsă.

Ce pot face organizațiile pentru a consolida siguranța psihologică în cadrul echipelor de lucru ?

Cel mai important aspect îl constituie introducerea în cadrul programelor de wellbeing a unor cursuri sau traininguri susținute de psihoterapeuți astfel încât managerii și team-leaderii să înțeleagă noțiunea de siguranță psihologică și cum se aplică aceasta în cadrul echipelor.

De multe ori managerii și team-leaderii sunt prinși în managementul operațional al proiectelor încât ignoră pur și simplu factorii de personalitate ai membrilor echipei, elementele ce derivă din dinamica grupului și nevoia colegilor de a avea un mediu psihologic sănătos pentru a performa cu adevărat.

De altfel, potrivit datelor Pew Research Center, 89% dintre americani au declarat că un loc de muncă sigur  și respectuos este esențial. Cu toate acestea, datele din studiile McKinsey indică faptul că doar 43% dintre respondenți își descriu echipa ca având un climat pozitiv, un factor în siguranța psihologică a echipei.

O cultură corporativă toxică – caracterizată de lipsă de respect, diversitate, echitate și incluziune, abuz și acțiuni lipsite de etică – duce la o probabilitate de 10,4 ori mai mare decât compensația în a contribui la plecarea angajaților. Lipsa de respect toxică la locul de muncă este un motiv major pentru care angajații pleacă, deci un mediu cu siguranță psihologică poate reduce plecarea angajaților.

Un alt aspect important îl constituie dezvoltarea competențelor psihologice ale managerilor și team-leaderilor unei organizații. Cu alte cuvinte, pe lângă abilitățile de de management, devine esențial ca aceștia să-și dezvolte inteligența emoțională și să devină ei înșiși un model de urmat în ceea ce privește vulnerabilizarea, acceptarea greșelilor ca facând parte din procesul de învățare și aplicarea asertivității în comunicare.

Dezvoltarea acestor competențe psihologice îi va responsabiliza în timp pe manageri în ceea ce privește dezvoltarea siguranței psihologice în cadrul echipelor pe care le coordonează.

Nu în ultimul rând, consolidarea siguranței psihologice în organizații creează premizele punerii bazei unui leadership adaptiv la nivel organizațional (a se vedea, Ronald Heifetz și alții, Leadership adaptiv: de la     soluții tehnice la schimbări adaptive. Manual de practică, Ed. BMI, București, 2012).

Așa cum spuneam și cu alt prilej, când privim la o organizație și spunem că este adaptivă ne referim inclusiv la capacitatea membrilor ei de a vedea și vorbi despre „elefanții din încăpere”. Și ce cadru predispozant mai bun avem la dispoziție decât un climat organizațional caracterizat de siguranță psihologică ?

“Elefanții din încăpere” simbolizează, conform autorilor citați, problemele dificile încă nerecunoscut deschis despre care nimeni nu vorbește cu voce tare. Aceștia caracterizează astfel curajul sistemului de a aborda temele reale cu ajutorul instrumentarului de leadership adaptiv – într-o organizație foarte adaptabilă nu există probleme care sa fie considerate prea delicate ca să fie discutate într-o ședință oficială și nu există întrebări care să nu poată fi puse. 

Dacă este cineva care a sesizat de timpuriu anumite schimbări în mediul extern, care s-ar putea răsfrânge asupra operațiunilor curente, perturbându-le, acesta are toată libertatea să vorbească despre ele. Nu doar că i se permite să interpeleze autoritatea care reprezintă și adesea protejează operațiunile respective, este chiar obligația sa.

De fapt, când cineva pune o întrebare sau ridică o problemă spinoasă în cadrul proiectelor ori echipelor, cei aflați în posturi de conducere au datoria de a-i asigura vorbitorului o anumită protecție și de a menține subiectul în discuție, chiar dacă acesta îi pune și pe ei și alții din sală într-o poziție inconfortabilă. 

În esență, despre asta vorbește și siguranța psihologică – orice membru al organizației să simtă că poate vorbi deschis și sincer cu colegii ori managementul fără teamă de judecată sau represalii!