În contextul actual VUCA dar și cu semnele crizei economice care bat la porțile industriei IT, devine o    reală provocare pentru departamentele de HR (Human Relations, nu Human Resource) sa inițieze și sa pună bazele unui leadership adaptiv la nivel organizațional (a se vedea, Ronald Heifetz și alții, Leadership adaptiv: de la soluții tehnice la schimbări adaptive. Manual de practică, Ed. BMI, București, 2012).

Din păcate, există tendința de a considera că simpla introducere a unor programe de wellbeing într-o organizație devine un panaceu universal la (aproape) toate problemele de leadership & management ce apar pe termen scurt și mediu în aceste vremuri volatile și incerte. Prea ades, managerii & team liderii din industria IT uită câteva elemente de bază prin care pot contribui la starea de bine a colegilor, doar prin simpla înțelegere a procesului ce are loc prin translatarea contractului juridic la contractul psihologic. 

Lui Henry Mintzberg îi revine meritul de a fi subliniat faptul că salariul este doar un factor igienic și că tranziția de la contractul juridic (fișa de post, organigrama, regulamente interne) și contractul psihologic (adeziunea benevolă a salariatului la valorile și cultura organizației) se realizează prin intermediul comportamentului și atitudinii managerilor. În cadrul programelor de MBA, a caror eficiență le-a studiat în celebra sa lucrare Manager, nu MBA. Ed. Meteor Publishing, București, 2006, Henry Mintzberg a anticipat rolul crucial pe care îl vor avea managerii în gestionarea wellbeingului colegilor. Din acest motiv, ne-am propus în prezentul articol sa subliniem câteva dintre modalitățile practice prin care managerii & team leaderii pot face translatarea de la contractul juridic la cel psihologic.

În primul rând, așa cum subliniau Ronald Heifetz și alții (op.cit, p. 294 – 295), diagnosticarea sistemului organizațional, a provocării adaptive cu care se confruntă și a peisajului socio-economic necesită timp, reflecție atentă și curaj. Când privim la o organizație și spunem că este adaptivă, identificăm cinci caracteristici-cheie: 1) știu să dea nume “elefanților din încăpere” 2) știu să-și asume împreună responsabilitatea pentru viitorul organizației 3) așteaptă de la oamenii lor o judecată independența 4) dezvoltă capacitatea de leadership și 5) instituționalizează reflecția și învățarea continuă.

“Elefanții din încăpere” simbolizează, conform autorilor citați, problemele dificile încă nerecunoscute deschis despre care nimeni nu vorbește cu voce tare. Aceștia caracterizează astfel curajul sistemului           de a aborda temele reale cu ajutorul instrumentarului de leadership adaptiv – într-o organizație foarte adaptabilă nu există probleme care sa fie considerate prea delicate ca să fie discutate într-o ședință oficială și nu există întrebări care să nu poată fi puse. 

Dacă este cineva care a sesizat de timpuriu anumite schimbări în mediul extern, care s-ar putea răsfrange asupra operațiunilor curente, perturbându-le, acesta are toata libertatea să vorbească despre ele. Nu doar ca i se permite sa interpeleze autoritatea care reprezinta si adesea protejeaza operatiunile respective, este chiar obligația sa. De fapt, când cineva pune o întrebare sau ridică o problemă spinoasă, cei aflați în posturi de conducere au datoria de a-i asigura vorbitorului o anumită protecție și de a menține subiectul în discuție, chiar dacă acesta îi pune și pe ei și alții din sală într-o poziție inconfortabilă. 

Astfel, crizele sunt depistate din timp, cu mult înainte ca ele să fie prea greu de gestionat. Oamenii își stabilesc ritualuri și proceduri special concepute să-i asigure ca “elefanții” sunt numiți și discutați. În acest fel, orice perspectivă ascunsă ajunge rapid pe masă, la vedere (op. cit, cap. 7, p. 99). 

În fapt, problema apare când se declanșează un astfel de conflict între un manager și un membru al  echipei care poate escalada și genera o situație juridică de tip mobbing. Conform legislației în vigoare, mobbing-ul sau hărțuirea la locul de muncă poate fi orice conduită abuzivă manifestată prin gesturi, cuvinte, atitudini care, prin caracterul lor repetat, aduc atingere demnității, integrității fizice ori psihice    a unui salariat sau grup de salariați. Hărțuirea la locul de muncă se poate manifesta sub diverse forme, de pildă, prin stabilirea unor atribuții care nu se regăsesc în fișa postului ce conduc la suprasolicitare, prin privarea de informații relevante pentru activitatea salariatului, prin izolare socială, umilire, injurii sau bârfe care nu au un fundament real, astfel încât victima abuzată emoțional ajunge să își pună la îndoială abilitatea de muncă și să își piardă încrederea de sine.

Pentru că în preambul articolului, am subliniat faptul că departamentul de Human Relations va avea de gestionat acest tip de situații, prezentăm câteva considerente de ordin psihologic și managerial care pot orienta pe protagoniștii implicați în astfel de cazuri. 

La modul simplist, conflictul implică o problema izvorâtă din diferența dintre doi oameni. Dacă ei    îngăduie ca problema să devina “personală” – sau mai precis, interumană, ei vor fi treptat îndepărtați foarte mult unul de celălalt. De obicei, vor recurge la una sau mai multe dintre următoarele tactici (a se vedea, Michael Ward, 50 de tehnici esentiale de management, Ed. CODECS, București, 1997, p. 125 – 128): 

Agresiune: se vor ataca reciproc pe față.

Manipulare: se vor ataca reciproc, dar pe la spate.

Capitulare: unul dintre ei va ceda. 

O combinatie tipică este capitularea urmată de manipulare. Aceasta tactică va fi folosită de victimele profesionale. Exista patru și numai patru deznodăminte de aplicarea acestor tactici:

1. Eu câștig, tu pierzi.
2. Tu câștigi, eu pierd.
3. Eu pierd, tu pierzi.
4. Câștigăm amândoi.

Singurul mod de a rezolva un conflict este sa țintesti cu buna știință și de la început spre deznodămantul 4, să-ți impui în mod deliberat să iei o atitudine și să nu recurgi la agresiune, manipulare sau capitulare. Luând o astfel de atitudine, încercăm să rezolvăm problema chiar atunci când problema este interumană. 

Pentru a lua o atitudine în practică, trebuie să îndeplinim cel puțin trei condiții: 1) Respect reciproc: participanții trebuie să-I respecte pe ceilalți – ceea ce înseamnă a te respecta pe tine însuți – îndeajuns pentru a ocoli agresiunea, manipularea si capitularea 2) Acceptarea neînțelegerii: cei doi vor trebui să accepte ca neînțelegerea este firească și inevitabilă 3) Contractul psihologic: cei doi trebuie să cadă de acord în privința încercării de a rezolva problema spre înțelegerea mutuală și câștig reciproc. 

De altfel, Thomas Harris spune că există patru poziții pe care le putem lua în relație cu noi înșine și în relație cu alții (a se vedea Thomas Harris, Eu sunt Ok. Tu esti Ok, Ed. Trei, București, 2018):

Eu nu sunt Ok – tu eşti Ok – persoana care este în această poziţie se evaluează negativ pe sine şi are   nevoie de acceptare din partea celorlalţi.

Eu nu sunt Ok – tu nu eşti Ok – persoana din această poziţie se evaluează negativ atât pe ei înşişi cât şi    pe ceilalţi. Ei vânează greşelile şi sunt mai tot timpul indispuşi. Această stare de lucru afectează relaţiile cu cei din jur în mod negativ.

Eu sunt Ok – tu nu eşti Ok – persoană din această poziţie se evaluează pozitiv pe sine şi negativ pe cei din jur. Îşi justifică mereu faptele şi critică celelalte persoane. În caz de eşec, vina este a celorlalţi.

Eu sunt Ok – tu eşti Ok – persoana din această poziţie alege şi acceptă că toate persoanele sunt la fel         de valoroase. El îi lasă pe ceilalţi să ştie că le apreciază punctele tari şi că nu îi judecă pentru defectele lor ci îi acceptă aşa cum sunt. La fel face şi cu persoana sa. Nu se acuză pentru greşelile sale şi nici nu se umflă în pene pentru reuşite. Se acceptă în totalitate cu calităţi şi defecte deopotrivă.

În concluzie, solutia pentru consolidarea contractului psihologic în pofida apariției conflictelor dintre manageri și angajați poate fi soluționată internalizând elementele psihologice și de comunicare managerială prezentate anterior. 

Numele meu este Daniel Dragoș Panainte și îmi place sa mă autodefinesc ca fiind Human Troubleshooter & Free Spirit. Având o licență în sociologie & politologie și o formare în psihoterapie sistemică, interese constante în zona de psihologie organizațională, neuroștiinte & economie comportamentală, precum și peste 17 ani de experiență în Management consulting, HR & People management și Dezvoltare organizațională, activez simultan ca și creator de comunități, cadru didactic asociat HR și căutator de sens pentru oameni și organizații (diagnoză și intervenție – psihoterapie sistemică).