Cu cine petreci cel mai mult timp? Cu cei mai slabi sau cu cei mai buni?  Letiția Lucescu, Evolutiv Consultants

Dacă ești manager, acest exercițiu ți-ar putea fi de folos: ia o foaie de hârtie și împarte-o în două: în coloana din stânga scrie numele celor care-ți raportează direct, în ordine descrescătoare a productivității lor – de la cel mai productiv, la cel mai puțin productiv; în coloana din dreapta scrie aceleași nume, dar în ordinea descrescătoare a timpului pe care-l petreci cu ei.
De la cel cu care petreci mai mult timp, până la cel cu care petreci mai puțin timp. Acum unește cu o linie numele din coloana din stânga și din dreapta.
Se intersectează? Deseori, da.

Două moduri de abordare

Mulți manageri admit că petrec mai mult timp cu cei slab productivi și, din punctul lor de vedere, așa e și logic. Oricum cei mai buni știu ce au de făcut. N-au nevoie de tine.
Ce te faci cu cei care de-abia o scot la capăt? Pe ei trebuie să-i ajuți, lor trebuie să le fii alături, fără indicațiile tale și-ar pierde încrederea și, mai devreme sau mai târziu, vor trage și echipa după ei.

Cu toate acestea, cei mai eficace manageri procedează pe dos.

Așa reiese din două studii mamut pe care Gallup le-a efectuat vreme de mai bine de douăzeci și cinci de ani. Unul s-a concentrat pe așteptările pe care le au angajații la locul de muncă, cel de-al doilea pe „ce faci tu, ca manager, să-ți găsești, dezvolți și păstrezi cei mai buni angajați?”
Când unesc numele din stânga cu cele din dreapta, acești manageri eficace obțin linii orizontale. Petrec cel mai mult timp cu cei mai productivi angajați. Investesc în cei mai buni.

De ce?

Pentru că-și înțeleg rolul în mod diferit de cei care cred că misiunea lor e să dea instrucțiuni, să controleze și să evalueze finalizarea acestora. Și da, dacă pentru ei asta înseamnă management, sigur că vor sta cu ochii pe cei care nu performează și le vor spune pas cu pas ce și cum au de făcut.
Managerul eficace nu ignoră aceste roluri, dar nici nu le ridică vreo statuie. Sigur că pentru angajații nou veniți îți vei pune mai des pălăria de manager directiv, dar nici așa nu vrei s-o porți tot timpul, căci le împuținezi libertatea de a greși și de a învăța.
Rolul tău e acela de a transforma talentul în performanță. Petreci, prin urmare, mai mult timp cu angajatul nu ca să-l corectezi și să-i spui cum trebuie să facă, ci pentru ca să îți dai seama din ce în ce mai bine cum să descătușezi talentul care-l face unic:

• străduiește-te să identifici un pachet unic de așteptări de la fiecare membru al echipei,
• pune reflectoarele pe unicitatea fiecăruia: ce anume funcționează pentru acea persoană și cum ajunge să performeze?
• complotează astfel încât fiecare membru al echipei să-și exercite talentul cu și mai mare libertate

„Nu agenții lucrează pentru mine, eu lucrez pentru ei; dacă nu-mi vine nicio idee care să-i ajute să performeze, cel puțin pot să ung rotițele administrative ca să nu-i încurce.” – Mihail, manager de zonă într-o companie multinațională.

Multiplicator vs Diminuator

Cu cât investești mai multă atenție și energie în talent, cu atât multiplici randamentul. Timpul petrecut cu cel mai bun angajat este, pur și simplu, cel mai productiv timp”, spune Marcus Buckingham în cartea sa „First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently”.
Și cine nu și-ar dori să lucreze în echipa unui multiplicator? Îți recunoaște talentul, îți acordă proiecte importante și vizibile, te provoacă și pune presiune pentru ca apoi să te urce pe scenă, în lumina reflectoarelor.
Din păcate, mai toți îi cunoaștem și pe cei care te fac să pari mai mic, să te descurajeze – diminuatorii.
Sunt deștepți, capabili, nimic de zis, dar fac ce fac (micro-management, sunt tot timpul „on” și se așteaptă să procedezi la fel) încât îi împuținează, le încremenesc capabilitățile și le usucă creativitatea.
Deseori sunt atât de preocupați de ideile lor, de acțiunile lor, de reușitele lor încât nu se uită să vadă cu ce pot contribui și cei din jur. Au convingerea că nimeni altcineva nu e suficient de capabil, prin urmare pun în funcțiune un „model central de inteligență”, în care totul trece pe la ei.
Multiplicatorii au un alt tipar mental, stânjenitor de simplu: ei cred că cei cu care lucrează sunt înzestrați și vor găsi o cale să rezolve orice; au nevoie doar de timp și de un context prielnic. Sunt curioși, întreabă, provoacă – îi fac pe ceilalți să devină mai capabili și mai deștepți.
Dacă ar fi să măsori impactul pe care aceste stiluri îl au asupra productivității afli că, în medie, diminuatorii scot doar 48% din totalul capabilităților, energiei și inteligenței colective.
Oamenii găsesc acest lucru frustrant, obositor și descurajant; se demotivează, își dau demisia și pleacă, sau mai rău, își dau demisia și rămân. Multiplicatorii, în schimb, ajung să primească 95-97% din capabilitatea echipei.
Te întrebi cum ai putea deveni multiplicator?
Dacă ești dintre acei care scapără idei sau știu exact ce ar trebui să facă unul și altul, schimbă: în loc să spui tu ce-i de făcut, fii curios – întreabă. Contribuțiile tale nu pălesc, doar le fac și pe celelalte să strălucească.
Multiplicatorii cultivă agilitatea echipei îngrijindu-i atributele cheie: siguranța psihologică, seriozitatea, structura, sensul și impactul a ceea ce e de făcut. Toate acestea duc la rezultate formidabile, ceea ce înseamnă că vei avea șansa ca data viitoare să completezi coloana din stânga în ordine alfabetică.
Letiția Lucescu este coach și trainer la Evolutiv Consultants pentru comunicare organizațională, agilitate emoțională și soluționarea situațiilor dificile în echipă. Este doctorand în domeniul Management Industrial, cu o teză despre „anatomia organizațiilor agile”.
Dacă vrei să afli mai multe despre ce înseamnă să fii un manager de succes, click aici.