Cea mai mare calitate a unui lider e să știe să asculte. Restul rezolvă echipa

Ce și cum gândește un Managing Director pe România, Bulgaria, Polonia și Slovacia, cu 4.000 de oameni în subordine, de la Hewlett-Packard:

„Primul meu job a fost între clasa a 7 si a 8. Am muncit două luni, am strâns bani să merg la mare – și acei bani iam cheltuit în 4 zile. Două luni sparte în 4 zile. A fost primul meu șoc legat de bani”.

Andrei Romanescu este un manager pur-sânge, face asta de la 21 de ani. Știe să vorbească măsurat, cântărind bine fiecare cuvânt, nu se enervează când îl întrerupi, nici când îl completezi, nici când îl contrazici. E un manager de ascultare – asta e filosofia și profilul lui. „Ascult ce ascult, apoi mut munții”, ne spune el cu o figură serioasă.

Voiam să devin manager, dar am fost respins de șase ori

„Am început la Connex, temporar, pentru o lună. După o lună, s-a transformat în perioadă nedeterminată, și am trecut în zona de front-line, unde preluam apeluri de la clienți. Doi ani. Este zona în care eu mi-am format abilitățile de comunicare și înțelegere a clientului”.
Acolo și-a structurat și mentalitatea de business. Care e foarte simplă. Nu ai client, nu exiști.
„După care m-am mutat pe zona de retenție de client – acolo unde erau cei mai răi, clienții care voiau să plece. Capacitățile de negociere și de înțelegere a unui client nemulțumit acolo mi le-am format.
Între timp, tot aplicam pentru poziții de management în companie, am aplicat fără succes de vreo 6 ori. În cele din urmă am ieșit din zona de customer service și m-am dus în marketing”.

Viața mea la CIA

Simțea că îi lipsește ceva ca să ajungă manager. Iar lucrând în zona de marketing a văzut clientul și din alt unghi. Noua poziție se numea competitive intelligence analyst – analiză competiției, pe scurt: CIA.
„Colegii își închipuiau că fur informații de la concurență. Pur și simplu luam informații din piață, le puneam cap la cap și le dădeam la senior executive ca să ia decizii referitoare la produse, servicii, prețuri, mișcări pe care să le facă înaintea celorlalți. A fost un job unde îți foloseai creierul pe bune, nu era doar research.”
Iar marea lovitură a venit când, după taxarea serviciilor telefonice la minut, s-a trecut la taxarea la secundă.
„Am reușit să aflu când vrea Dialog să facă această mutare majoră și am lansat campania cu o zi înainte, am luat startul primii. Am descoperit întâmplător intenția lor, am văzut pur și simplu că pregăteau un clip care avea un ceas ce bătea la secundă – și așa mi-a căzut fisa”.

Care trebuie să fie calitatea esențială a unui business în care să investești?

Mă uit la 4 dimensiuni: people, product, process, financial.
Dacă e un centru operațional de servicii, m-aș uita la process și people – ce oameni sunt, cât stau în companie, cum e fluxul etc.
La un startup de tehnologie, m-aș uita imediat la potențialul acelei tehnologii, ce nevoie reală acoperă.
Stilul de leadership
În primul an am fost directive, organizația era la zero, trebuia să mă mișc repede, să o pun pe picioare, știam bine ce aveam de făcut. Apoi a devenit un management de ascultare, de consultare.
Iau deciziile foarte ușor unde am mai făcut de 100 de ori acel lucru, dar cântăresc foarte mult lucrurile pe decizii noi. Deși ca individ sunt deschis la riscuri – zic că iau deciziile balansat. Ca să îmi cumpăr o mașină nouă, mi-a luat 2 luni de analize. În business sunt mort dacă fac așa ceva.

Și prima mare operațiune într-un nou teritoriu

După marketing, tentativele s-au încheiat și a reușit să ia postul de manager al departamentului de Customer Service. „Aveam 21 de ani, făceam facultatea în paralel, Management turistic și comercial, după liceul de Informatică”.
La un an de zile, după ce era team leader și avea o echipă de 15 oameni, a venit propunerea să deschidă un callcenter la Brașov.
„Am pus bazele unei alte operațiuni, am ajutat la creșterea companiei – doi ani de zile. Am crescut acel call-center până a ajuns 300 și ceva de oameni. M-am gândit că sunt deja de vreo 6 ani la Connex și trebuia să schimb ceva”. Și a schimbat chiar și țara.

Canada sau Australia? Canada.

A plecat în Canada în 2004, deși mai era și Australia pe lista – numai pentru că investitorii de la Connex erau canadieni.
„Eram sigur că nu mă mai întorc niciodată în România. Dar, după 2 ani și câteva succese profesionale acolo, ne-am întors. Nu ne-am adaptat, deși aveam joburi bune, de manageri”.
Cel mai important lucru pe care l-a învățat în Canada – să aprecieze diversitatea tipurilor de gândire. „Asta m-a ajutat și mă ajută pe mine să rezolv aceeași problemă în zece feluri diferite”.
În România i s-a ivit oportunitatea Hewlett-Packard, ca manager de operațiuni, cu peste 700 de oameni în subordine, o poziție ce acoperea trei țări – România, Bulgaria și Slovacia.
După un an de zile, a mai făcut un salt profesional important – a preluat întreaga operațiune HP în România.
A menținut cele trei țări din poziția anterioară, la care s-a adăugat Polonia, plus 3500 de oameni în HP România. În total – 4000 de oameni cu totul, pe poziția de Managing Director HP România. Entitatea comercială era separată, era Share Service-ul HP.

Este un business matur. Ce mă fac cu el?

„Dacă până la HP am avut câteva acțiuni de startup, deschizând operațiuni noi pentru firme mari în teritorii noi– acum aveam pe mână un business matur și mă întrebam unde îl duc.
Aveam pe poziții de manager oameni care erau în companie de 5-6 ani, eu eram un newcomer. Într-o astfel de situație, strategia mea a fost relativ simplă.
Mi-am dat seamă că e nevoie de foarte multă influență, adică să influențeze pozitiv oamenii. De fapt pe șefii lor – eu eram șeful lor în local, dar ei mai aveau alți șefi pe vertical, în afara țării. Era o organizație tip matrice.
Am strâns 31 de oameni din fiecare departament și am zis – iată, eu am o viziune: după 7 ani de HP în România, cu planuri de dezvoltare incrementale, făcute anual, haideți să facem un plan de dezvoltare pe termen mai lung, pe 3 ani. După vreo 2 luni de discuții om cu om, totul a culminat cu o întâlnire de două zile în care 31 de oameni au făcut o strategie pe 3 ani”.

Calitățile unui lider

Dacă ar fi să angajezi pe cineva în management, la ce te uiți?
Nu m-aș uita la cunoștințele tehnice, m-aș uita la cum știe acel om să asculte pe alții. La un lider, e calitatea cheie. Dacă pun întrebările potrivite, răspunsul e la ceilalți.
După care sunt 3 lucruri – hungry, humble, smart.

• Hungry – să fie dornic să implementeze, să fie driver, să fie curios.
• Humble – să fii modest, să nu crezi că știi mai mult decât știi. Ascultă oamenii și învață de la ei.
• Smart – pe zonă emoțională, să te cunoști, să știi unde ești, emotional intelligence. Dacă ai atitudinea potrivită, celelalte se pot învăța.

Creativitatea vine de la oameni, competențele vin de acolo, echipa poate rezolva totul dacă tu știi să pornești motorașele lor – echipa va fi întotdeauna dornică să se implice în mod real.

O strategie pe care HP a preluat-o în alte două țări

Și-au ales 5 direcții strategice – și, timp de 3 ani, aproximativ 300 de oameni au lucrat la implementarea strategiei și inițiativa a luat un premiu de Best Strategy oferit de publicația Business Review.
Hewlett Packard a preluat strategia și a aplicat-o în alte două locații globale, dar nu a fost dusă la capăt deoarece HP s-a fragmentat, în urma unui deal major.
Acum Andrei Romanescu este managerul general de la Veeam, o operațiune pornită de la zero, companie de soft, globală, 3300 de angajați. În 2 ani jumate, entitatea românească a ajuns la 400 de oameni – un centru de funcțiune suport, vânzări, marketing.
În paralel are un business de mentorat pe romanescu.com. Își întâmpină clienții scurt cu un: „My name is Andrei Romanescu and I am a mentor for go-getters in strategy, execution, and leadership”.
„Nici nu-ți trece prin minte ce vreau să mai fac”, îmi spune Romanescu, pe final. „Și îmi doresc asta de multă vreme – un business de patiserie, cu prăjituri. De fapt, l-am și pornit deja, împreună cu soția. Acum mă uit în piață să cumpăr competitori, să mă extind. Sunt gelos pe ea că are cursuri de chef și eu nu am.”