Din pleiada de „bune practici” și cutume moștenite în cultura muncii, care se mai întâlnesc mai ales în producție și în servicii, am ales-o pe cea din titlu ca punct de plecare în evidențierea unuia dintre comportamentele de lider.
Zicala trădează pasivitatea vegetativă și tot ce este mai reactiv din lumpen-proletariat, cu umbre de narcisism și de suficiență, de conformism și imaturitate, însă acel șef la care face referire este un lider.
„Nu veni cu propuneri că te pune să muncești” este corelată cu (lipsa de) etica muncii, asta știm, însă vă propun să abordăm acum și actul managerial ori de leadership la care se face referire.
Managerul lider
Dacă mergi cu o propunere și ea este evaluată, i se găsesc credite, cine o cunoaște cel mai bine, mai bine chiar decât evaluatorul? Tu.
Dacă ai asemenea idei și bunul simț nu te lasă să le neglijezi, cine își actualizează valorile de viață când le propui mai departe? Tu.
Cine simte că contribuie, excelează în profesie? Tu.
Un rol major al managerului lider este să asculte, să analizeze, să valideze alinierea cu viziunea generală și să decidă.
Dacă este da, faci parte și din implementare, asta însemnând recunoaștere, dacă este nu, spiritul de asumare și inițiativă este iarăși de recunoscut și de cerut.
Așa se nasc culturile inovative. De unde știu? Toți vin acolo cu propuneri sau susțin cu nuanțe și altruist propunerile altora.
Managerul supraveghetor
Dacă însă ai propus și nu te-a băgat nimeni în seamă, cine se simte ușor frustrat, poate puțin mai marginalizat? Tu.
Dacă tot vii cu idei și nu se întâmplă nimic, o dată, de două ori și tot așa, cine o lasă încet-încet mai moale? Tu.
Managerul nu este un lider ci doar un supraveghetor. Lipsa feedback-ului este mai acută decât feedback-ul pozitiv sau negativ (Freud).
Așa se nasc culturile pasive. De unde știu? Colegii râd de tine când ai idei, asta însemnând fie să te conformezi cutumelor fie să pleci rapid de acolo.
Când trebuie să aplici recunoașterea și când recompensa
Mai există o categorie, cei care ar veni cu idei dar întreabă ce vor primi. Nu primesc nimic? Nici o mărire de salariu, o funcție, un loc mai călduț, ceva? Atunci nu mai vin cu idei.
Și aceștia sunt la fel de nocivi. Rezolvarea liderului este să separe și să clarifice noțiunile de recompensă și de recunoaștere și apoi să le aplice corect. Banii vin întotdeauna dinspre piață, nu de la management.
Recunoașterea
Recunoașterea se face atunci când comportamentele angajaților arată inițiative, valori etice, atitudine proactivă, contributivitate, chiar și atunci când persoana are o productivitate medie sau încă modestă.
Recunoașterea nu se face cu bani, cu facilități pecuniare, ci prin apreciere imediată, în public, tip omul lunii și unele discriminări pozitive, apoi promovare. Scopul recunoașterii este de a transmite mesajul către toată organizația că acele comportamente sunt dorite iar oamenii se pot raporta la ele.
Ulterior, dacă ideile se vor regăsi în creșterea retenției clienților, calitate sau în productivitate, da, se pot gândi scheme de recompensă de tip Moș Crăciun.
Pe scurt, vin oamenii cu idei de îmbunătățire? Sunt sau nu sunt validate, recunoașteți contribuția, astfel comportamentele vor reveni, atitudinea pozitivă le este recunoscută. Recunoașterea valorizează întâi abilități afective (atitudinea), apoi cognitive, apoi motorii.
Recompensa
Recompensa se face atunci când comportamentele angajaților arată productivitate, orientare spre îndeplinirea planurilor, complianță cu așteptările deja convenite.
Recompensa se face cu bani, inclusiv când salariul este plătit pentru idei și creativitate, dacă asta este așteptat. Scopul recompensei este să transmită mesajul că atunci când ne facem bine, la timp, munca, ea aduce valoare clienților, firmei, persoanei, societății, tuturor.
Dacă munca multă, bine făcută este și de înaltă ținută etică însoțirea de recunoaștere este binevenită. Dacă unele aspecte nu sunt conforme cu valorile organizației, nu faceți recunoașterea; (de exemplu omul poate munci bine, calitativ, dar nu agreează să-i învețe și pe alții, ține pentru sine; nu-l dăm afară dar nici nu va promova, vezi Principiul lui Peter).
Pe scurt, au oamenii productivitate mare, pe idei gata aplicate? Recompensați pe măsură, astfel comportamentele vor reveni, dorința de câștig există. Recompensa valorizează întâi abilități motorii, apoi cognitive și afective.
Deci? Te duci sau nu te duci cu idei la șef?
Concluzionând, mergeți la discuții cu toate ideile voastre, dacă tot participați atunci participați activ, contribuiți. Nu aveți o idee pe moment?
Ascultați atent, nu evaluați nimic până nu a terminat celălalt ce are de spus, separați astfel partea de identificare a informației, a ideilor de cea de diseminare, de selecție (mintea „occidentală”, cu ascuțime critică și ridicată apetență în a pune în dubiu, mai are tendința de a trage concluzii pripite, neascultând până la capăt, aceasta fiind o capcană rapidă spre conformism și pasivitate).
În timp, nu atât munca și productivitatea vă vor evidenția cât atitudinea și seriozitatea cu care acceptați schimbarea.
Viitorul uman nu este în procesele repetitive, ele sunt deja rezervate roboților, ci în procese unice, de corelare de idei și ipoteze pentru inovare.