Letiția Lucescu, senior partner EVOLUTIV

Câteva sfaturi „din bătrâni“ foarte practice pentru a duce la bun sfârșit una dintre cele mai complicate întreprinderi – aceea de a face oamenii să lucreze împreună și să aibă și succes

Claritatea rolului și complexitatea sarcinii

O cercetare privind relația dintre colaborare și motivare (Carr, PB et GM Walton, 2014) arată faptul că munca în colaborare se îmbunătățește atunci când rolurile membrilor unei echipe sunt clar definite și bine înțelese – adică membrii simt că pot contribui autonom cu partea lor de muncă. Fără această claritate, membrii echipei își pot pierde energia, negociind roluri sau protejându-și teritoriul, în loc să se concentreze pe sarcină. În plus, dacă echipa percepe sarcina ca fiind una ce necesită creativitate și unde abordarea nu este una bine definită încă, membrii săi sunt mai dispuși să investească timp și energie în colaborare.

Dilemele colaborării

Cercetarea a identificat 4 caracteristici notabile ale muncii în echipă. Paradoxal este faptul că aceleași 4 atribute necesare pentru succesul în colaborare par a fi exact cele care subminează colaborarea. Cu alte cuvinte, echipele cercetate au reușit atât datorită, cât și în ciuda compoziției lor.

Este puțin probabil ca membrii echipelor complexe să își împărtășească cunoștințele în mod liber, să fie flexibili, să își schimbe între ei sarcini de lucru pentru a depăși obstacole apărute, să se ajute reciproc să finalizeze activități la timp, să pună în comun resurse – cu alte cuvinte, să colaboreze.

1. Dimensiunea echipei

Nu cu mulți ani în urmă, echipele depășeau rar 20 de membri, dar acest lucru nu mai este valabil astăzi. Noile tehnologii au dus la creșterea numărului membrilor echipelor pentru a putea coordona un set foarte divers de activități și a canaliza abilități foarte diverse. Ca rezultat, multe echipe depășesc acum 100 de membri. Cu toate acestea, cercetările arată faptul că atunci când echipele depășesc numărul de 20 de membri, nivelul natural de colaborare între membrii echipei scade.

2. Participarea virtuală

Multe echipe complexe lucrează astăzi la distanță. Logica este aceea că sarcinile alocate necesită contribuția și cunoștințele unor oameni din locații diferite. Provocarea este ca, pe măsură ce echipele devin preponderent virtuale, colaborarea tinde să scadă.

3. Diversitatea

Adesea, provocările cu care se confruntă companiile reclamă convocarea rapidă a cât mai multor profile de expertiză. E un fapt știut că diversitatea duce la inovație, dar de cele mai multe ori acești oameni nu s-au mai cunoscut și cu cât mai mare este proporția lor, cu atât mai puțin deschiși vor fi să își împărtășească cunoștințele și să manifeste comportamente de colaborare. Cercetarea mai arată că membrii echipei colaborează mai ușor și mai natural dacă se percep că fiind asemănători unii cu alții, ori tocmai diferențele sunt cele care i-au adus împreună.

4. Nivelul înalt de educație

Echipele complexe care colaborează generează adesea o valoare imensă deoarece își extrag soluțiile noi dintr-o varietate de competențe și cunoștințe foarte specializate. Cercetarea semnalizează că pe măsură ce crește proporția de specialiști foarte educați într-o echipă, cresc și șansele ca munca în echipă să degenereze în conflicte neproductive.

8 moduri de a construi echipe care colaborează

În timpul cercetării s-au examinat peste 100 de factori, dintre care s-au izolat 8 practici care ar duce la succesul colaborării – adică ce i-a sprijinit în depășirea dificultăților provocate de dimensiunea echipei, diversitatea sa, comunicarea la distanță și specializarea membrilor săi:

1. Să investești în practici care duc la construirea de relații

Companiile în care se colaborează cel mai mult numesc aceste practici „practici semnătură“, adică practici care sunt memorabile, greu de replicat de către alții, proprii mediului lor de business.

2. Să modelezi comportamentul colaborativ

Comportamentul echipei de management este crucial în a susține o cultură a colaborării. Provocarea este să-l faci vizibil. O soluție ar putea fi aceea de a investi timp în interacțiuni frecvente față în față, creând astfel oportunități ca angajații din toată compania să vadă echipa de conducere în acțiune.

3. Să creezi o cultură a generozității

Un rol important pentru conducere este acela de a se asigura că practicile de mentoring și coaching devin parte din rutina întregii organizații. Ne referim atât la procese formale, cu roluri și responsabilități clare, cât și la cele mai puțin formale, care pot face parte din activitățile zilnice. Procesele mai puțin formale de coaching, care se pot întâmpla zilnic, ajută la crearea unei culturi a generozității, în loc de una tranzacțională.

NB: primii 3 factori reflectă filosofia liderilor din organizație. Echipelor le este bine atunci când persoanele din conducere investesc în gesturi și practici care sprijină relațiile sociale, în a demonstra ei înșiși comportamente de colaborare, și în a crea o cultură „a generozității“ – una în care angajații au interacțiuni cu liderii lor și colegii lor și acest lucru este privit ca ceva valoros și oferit cu generozitate, ca pe un cadou.

4. Să te asiguri că ai abilitățile necesare

Abilități utile pentru colaborare sunt:

• să arăți celorlalți apreciere,
• să poți să te angajezi în conversații cu un scop,
• să poți rezolva conflicte productiv și creativ,
• să construiești rețele/relații,
• să poți purta conversații dificile,
• să poți gestiona proiecte.

5. Să sprijini dezvoltarea spiritului comunității

Puteți organiza diferite evenimente care vă pot aduna împreună: un meci de fotbal, un meci de tenis, o zi de gătit, o zi de plantat pomi sau de ajutat într-o anumită comunitate defavorizată etc.

6. Să numești lideri de echipă care sunt orientați și pe sarcină și pe relații

Există opinii potrivit cărora liderii orientați pe relații sunt mai potriviți în echipe complexe, pentru că oamenii sunt mai dispuși să își ofere cunoștințele într-un mediu bazat pe încredere și bunăvoință. Alții afirmă că orientarea pe sarcină este cea mai importantă, pentru că implică abilitatea de a clarifica obiectivul, a genera o înțelegere comună a dimensiunii sarcinii, a monitoriza realizarea ei și a oferi feedback. A fost nevoie de 55 de echipe ca să se concluzioneze că adevărul este la mijloc: e important ca liderii să aibă ambele orientări – și pe relații și pe sarcină – și să utilizeze aceste competențe în diferite faze ale unui proiect.

7. Să construiești pe relații existente anterior

Studiul arată că cele mai mari șanse de a colabora chiar de la începutul formării unei noi echipe o are aceea în care membrii săi (20- 40% din ei) s-au cunoscut și au lucrat deja împreună.

Putem folosi astfel de persoane ca noduri, care în timp vor duce la formarea unor noi rețele de relații.

8. Să înțelegi claritatea rolului și ambiguitatea sarcinii

Colaborarea se îmbunătățește atunci când rolurile membrilor unei echipe sunt clar definite și bine înțelese – adică membrii simt că pot contribui autonom cu partea lor de muncă. Fără această claritate, membrii echipei își pot pierde energia, negociind roluri sau protejându-și teritoriul, în loc să se concentreze pe sarcină. În plus, dacă echipa percepe sarcina ca fiind una ce necesită creativitate și unde abordarea nu este una bine definită încă, membrii săi sunt mai dispuși să investească timp și energie în colaborare.

Aspecte practice referitoare la dezvoltarea relațiilor cu ceilalți (ce puteți face voi cu colegii voștri)

• Ar fi util să învățați cum să gestionați conflicte inevitabile, așa încât să rezolvați problemele repede și creativ.
• Atunci când aveți un conflict cu un coleg din altă echipă, documentați împreună conflictul și eforturile de a-l rezolva. Descrieți împreună problema, ce ați făcut până acum ca să rezolvați problema, soluții posibile. Dacă începeți să faceți acest lucru sistematic, s-ar putea să găsiți singuri soluții și să nu mai fiți nevoiți să mergeți la șefii voștri.
• Puteți să vă creați o diagramă în care să reprezentați prin cerculețe diverși colegi din organizație care v-ar putea fi de ajutor și să vă creați propria rețea de ajutor reciproc.
• Puteți organiza sesiuni de lucru pe un proiect în care să invitați colegi să își spună părerea. Aceste sesiuni pot dura de la 15 minute la jumătate de zi.
• Puteți interacționa informal și frecvent cu oameni din alte funcțiuni sau discipline

Câteva sfaturi „din bătrâni“

• Ai grija cum folosești unele cuvinte, pot declanșa sau anula uneori eforturile sincere de aplanare a situațiilor conflictuale. Înlocuiește: „Da, dar …“ cu „Da, și vreau să adaug …“
• Nu „vâna“ vinovați sau vinovați …. ascultă argumentele celuilalt. Important este să clarifici situația și să căutați împreună soluții.
• Nu evita sau amâna abordarea unei situații tensionate sau neplăcute, fă-o cât de repede poți. Asumă-ți această responsabilitate managerială.

Mai jos încă câteva sfaturi practice, de bun simț. Poate că uneori funcționează mai bine decât orice model teoretic:

• Bate palma. Stabilește relații de colaborare. Concentrează-te pe ceea ce vrei să faci, nu pe „cine e mai tare“.
• Arată respect pentru ideile și experiențele celuilalt. Ceea ce ție ți se poate părea o glumă, celuilalt e posibil să i se pară că îl iei peste picior.
• Nu face din țânțar armăsar. Păstrează proporțiile. Vezi dacă merită să faci prea mult caz. Dacă miza nu e importantă, așteaptă un moment când poți clarifica.
• Ascultă-l și arată-i că-l înțelegi.
• Concentrați-vă pe situație și pe ce aveți de făcut. Separă emoțiile de informații și probleme de rezolvat.
• Și tot ce mai crezi că poate ajuta ca să fie pace!