O discuție despre birouri inteligente, management și viitorul industriei digitale cu Marian „Mike” Popa, Director/Head of Deutsche Bank – Global Tehnology, fost manager general la Rank XEROX, ICL-Fujitsu și Endava România

Mike Popa este un CEO din garda veche, fiind unul dintre cei 100 de manageri care se aflau la conducerea firmelor străine ce aveau reprezentanță în România lui Ceaușescu. A fost și antreprenor, a avut și pachetul majoritar la Aquamold, a activat în ONG-uri, printre care și Transparency International, a înființat Festivalul de Artă Medievală Sighișoara.
În ultima perioadă a devenit un promotor al spațiilor creative, al inovațiilor în zona de birouri și locuri de muncă, fiind tot mai interesat de legătura directă dintre „arhitectura” mediului în care activează angajații și creativitatea și productivitatea lor. Birourile de la sediul la sediul firmei pe care o conduce în zona Pipera din București sunt printre cele mai moderne și mai inteligente spații de lucru amenajate din România.
Despre cât de deștepte pot fi unele birouri
„Dacă vrei să lucrezi într-un hamac, eu de ce să te opresc?”
Mike Popa este poate singurul CEO de multinațională din lume care nu are birou permanent. Și nici secretară. Birouașul la care l-am lăsat după discuție era într-o sală cu încă alte 7-8 desk-uri, pus mai la geam, cu nimic deosebit de cel al unei fete de alături. Ba da, avea într-un colț o albinuță din pluș.
„În fiecare zi normală de lucru, am undeva între 6 și 10 întâlniri. Eu pot să spun că 90% din timpul meu nu stau la birou. De să plătesc chirie pe așa ceva? Așa că nu am un birou, am un birou care este fluctuant. Am avut birou clasic până în anul 2000, cu secretară și toate cele. După 2000 am avut un birou împreună cu toată lumea, lângă mine aveam colegi, cum am și azi”.

Clădirea care vorbește cu tine
„Cele mai spectaculoase spații inovative pe care le-am văzut sunt în Amsterdam, într-o complex care se numește The Edge – «the world greenest building». Acolo au un spațiu creat de la zero – nu un spațiu adaptat, cu o concepție nu numai deschisă și motivațională, dar și complet digitalizată și inteligentă.
Acolo s-a făcut uz de tot ce există concepție de vârf în momentul de față pentru a eficientiza un spațiu și a-l face plăcut. Totul este solar si au un sistem prin care apa din tubulaturile externe se încălzește în timpul verii la soare – este trimisă într-un bazin subteran care îi păstrează temperatura până iarna, când e folosită la încălzire.
În clădirea respectivă, nimic nu este definit de la început, totul se definește dinamic. De exemplu, în momentul în care te apropii de bariera de intrare, dispozitivul te identifica după telefonul mobil și telefonul îți spune numărul locului de parcare. Apoi ți se spune care sunt locurile de muncă pe ziua de azi în funcție de întâlnirile pe care le ai”.

În clădire nu există birouri, în afară sălilor de ședință, toate străvezii, cu pereți din sticlă. Cei din conducere nu au poziții de personal assistant, dar toți beneficiază de așa-numitele share services, în care colegii care se ocupă de servicii suport, rezervări de tot felul, de exemplu, au în grijă și agendele mai multor manageri.


 
„Mâine voi sta la alt birou”, îmi spune Mike. „Repartiția nu se face centralizat, noi avem o abordare care ține de decizia individuală, care duce la starea de wellbeing, stare de bine la serviciu, la care eu țin foarte mult. Dacă vrei azi să lucrezi într-un hamac, eu de ce să te opresc?”
De unde a pornit ideea spațiilor inovative?
„Într-o firmă sunt importante trei lucruri – încrederea, transparența și comunicarea. Comunicarea și transparența generează încrederea. Aceasta este temelia unei firme sănătoase”, este convins CEO.
Pentru a ajunge la aceste lucruri, a încercat ca aceste trei elemente să devină cât mai accesibile. Prin urmare a introdus, cu mulți ani în urmă, la alte firme la care a lucrat – politica ușilor deschise, pentru a invita oamenii la dialog, conlucrare etc.
Când vorbim de politica ușilor deschise, trebuie înțeles sensul direct. Pur și simplu angajații din firmă nu aveau voie să închidă ușa la birouri. A fost primul pas pe drumul celor trei valori. Mai apoi a renunțat complet la uși, păstrând totuși birourile, cu pereți de sticlă, cu spații de comunicare între ele.

Aduc câți mai mulți români înapoi acasă
„Am adus aproape 30 de români din afara țării înapoi în România, i-am repatriat, le arătăm că și aici se pot realiza. Oamenii buni s-au dus afară pentru trei lucruri – să se realizeze profesional, să aibă un CV strălucitor, și să câștige mai bine. Noi ne propunem ca, până în 2020, să ajungem ca din cei 1500 de angajați de la acel moment, aproape 25% să fie români repatriați”.

Apoi au apărut alte elemente de eficiență – dacă lumea vrea să comunice, de ce să mai existe pereți, pentru că și ăștia costă, și pereții au devenit istorie. „Organizarea spațiilor actuale de la firma noastră a plecat de la ideea că tot mai multe activități devin asociative, că oamenii se specializează tot mai nișat, că se trece de la pregătiri holistice la expertize înguste, pentru că viteză a crescut foarte mult și trebuie să înveți tot timpul – e mai ușor să înveți ceva pe nișă ta, decât domenii diverse și vaste”. Aceasta idee a dus la configurarea uneia dintre cele mai spectaculoase zone de lucru care există acum în România.
„Am vrut să ajungem la spații inovative pentru a crește motivarea și comunicarea între oameni”
Tot etajul 4 al clădirii este un spațiu complet deschis, structurat pe conceptual de activity based working. Angajații se pot muta pe acel etaj de la un loc de muncă la altul în funcție de activitatea dorită. Ca și acasă – dacă vrei să te bărbierești, te duci la baie, dacă vrei să mănânci, te duci la bucătărie. Spațiile sunt configurate în așa fel încât dacă vrei să lucrezi singur, poți merge în locuri unde să lucrezi singur, dacă vrei să lucrezi colaborativ, poți merge în spații de lucru unde să aduni mai mulți oameni la masă (vezi fotografiile).
„Omul se mișcă în timpul zilei în funcție de activitatea pe care trebuie să o facă, ne spune Mike. Adaptarea angajaților s-a făcut foarte rapid, nu a durat mult. Am mers pe ideea de a crea, dincolo de o atmosfera care să invite la colaborare, și o atmosfera care să fie plăcută. Ce m-a interesat pe mine foarte mult a fost să induc în aceste spații bună dispoziție și plăcerea de a lucra aici. Un om bine dispus și care face un lucru cu plăcere este mult mai creativ.
Motivarea generată este un motor foarte puternic al creativității și productivității. Am vrut să ajungem la spații motivaționale pentru a crește motivarea și comunicarea între oameni”.
La etajul patru lucrează 330 de oameni, dar nu există decât 170 de locuri tradiționale, respectiv birou și scaun clasic. Dar locuri de stat și lucrat sunt 450 în total. Sunt perne, șezlonguri, fotolii, hamacuri, gradene etc.
„Ce facem noi aici este un pilot – nu am făcut modificarea din motive de eficiență a spațiului, ci mai mult din motive de productivitate. Vrem să introducem un alt mod de a lucra. Dorim să creștem cu 20% spațiul de utilizare, dar să dăm oamenilor senzația fermă că spațiul lor individual s-a dublat”.
Ca să atingă acest obiectiv, principalul lucru pus imediat in practică a fost eliminarea meselor, cele mai mari „mâncătoare” de spații. În noile condiții, angajatul își poate alege spațiul de lucru, poate sta unde dorește și când dorește.
Aceste inovații arhitecturale au rezultate măsurate? Mike Popa spune ca da. „Rezultatele pot fi cuantificate, am folosit două etaje identice, unul amenajat clasic, omul și biroul, iar un altul este în stilul activity based working. Numărul de proiecte inițiate sau derulate este mai mare la etajul amenajat inovativ”.


 
Spațiul amenajat la etajul 4 este absolut spectaculos. Dincolo de zonele deschise, care au puncte individuale de lucru sau areale de conectivitate, de lucru în echipă sau ședințe, de cantinele colorate, ce îți sugerează că ești într-un pub și nu la muncă, mai există câteva săli de recreere uimitoare. Salonul japonez te proiectează în atmosfera niponă, doua saloane cu mese de ping-pong, unul modelat ca un saloon western, un altul ca un stadion, sala românească, amenajată tradițional, o sală de recreere care se numește Delta Dunării, cu balansoare tip cuib și o lotcă prinsă de un perete. Dar cea mai neobișnuită sală este Monza, în care se afla o replică la scara redusă a celebrului circuit de Formula 1, perfect funcțională, cu mașinuțe de curse, cu întreceri spectaculoase între angajați și cu un top al campionilor pe unul dintre pereți.
Despre manageri, șefi, coordonatori și ce prostii pot face ei
Între prezența și absența unui coordonator nu trebuie să se vadă nici o diferență
Mike îmi spune că întotdeauna a respins ideea de șefi, în sensul clasic al termenului, și a urmărit să promoveze oameni impuși ca lideri de calitățile lor.
„Nu îmi amintesc vreun moment în cariera mea de manager în care să fi încercat să impun un lucru unui colectiv. E o formă de egoism civilizat. Dacă impui lucruri, riști foarte mult ca activitatea pe care o impui s-o faci tot tu, pentru că ceilalți, nefiind foarte convinși, nu vor fi foarte motivați să o facă”.
Când oamenii sunt convinși de ceea ce au de făcut, aproape că nu mai trebuie să îi conduci. „Eu am condus firme destul de mari, iar principalul lucru la care trebuie să fii atent ca manager este evitarea unor gâtuiri decizionale. În momentul în care tu vrei să le decizi pe toate, tu creezi aceste gâtuiri de management. Tu devii gâtuirea în sine, blochezi soluția și sufoci și inspirația celorlalți în rezolvarea problemei”.

Două calități caut la cel pe care l-aș pune lider: corectitudinea și integritatea. Caracterul care ține de respectul celorlați, de acceptare a datoriei. Capacitatea de a găsi soluții va veni de la sine dacă are aceste trăsături de caracter.

În general, în pozițiile de manageri ajung frecvent oameni cărora le place să coordoneze și să controleze, până devin „control freaks”. Dar Mike îmi spune că în firma lor nu e așa. Definiția lui Mike Popa pentru un management performant e simplă: între prezența și absența unui coordonator nu trebuie să se vadă nici o diferență.
„În firma noastră, din cei 14 coordonatori din «first line», oameni care dirijează anumite departamente, oricine poate lipsi și nu se vede diferența. Suntem ca în triajele de cale ferată – vin sute de linii dar toate se întâlnesc într-una până la sfârșit. În al doilea rând, nu poți crește firma dacă nu delegi, dacă nu lași inițiative și creativități să se manifeste liber. Printr-un furtun de jumătate de țol, indiferent cât crești presiunea, nu poți să treci Dunărea”.
Cele două calități pe caretrebuie să le aibă un lider
Încrederea în oameni este o mare încercare pentru un manager și o mare calitate. Un coordonator nu trebuie să fie un tip neapărat special – susține CEO -, el trebuie să fie cel care, după ce timpul dezbaterilor cu întreaga echipă s-a terminat și nu s-a ajuns la un consens, să i se accepte decizia. Construiești sănătos o firmă nu dacă pleci de la ideea că șeful e șef pentru care are birou și are întotdeauna dreptate, ci de la realitatea că este un coleg care lucrează cot la cot cu tine, dar în momentele decizionale – în lipsa unui consens – își asumă direcția de mers.
„Două calități caut la cel pe care l-aș pune lider: corectitudinea și integritatea. Caracterul care ține de respectul celorlați, de acceptare a datoriei. Capacitatea de a găsi soluții va veni de la sine dacă are aceste trăsături de caracter. Nu aveți idee cât de buni devin oamenii dacă șeful le spune să îi vină alături, «ești pe același nivel cu mine». Omul scapă de multe rețineri, impuse de aceste ierarhii artificiale. Pentru capacitatea de a lucra cu oamenii și capacitatea de a-i mobiliza și capacitatea de a îl trata că pe un egal, așa aleg coordonatorii. Oamenii mobilizați funcționează mult mai bine decât cei conduși”.
Adaptează-te la nevoile celorlalte culturi, altfel poți avea mari probleme
Care este cea mai mare greșeală de management pe care ați făcut-o?, l-am întrebat. „Nu m-am pus suficient de mult în pielea clientului pentru care lucram. Nu mi-am dat seama că necesitățile unui client țin cont de mult mai multe lucruri decât de finisarea serviciului sau al produsului pe care îl livrăm. Criteriile după care iei decizii trebuie să țină cont de mediul cultural, de valorile societății în care clientul tău trăiește, de punctele pe care ei pun accent când iau sau nu iau o decizie, care pot fi foarte diferite de ale noastre”, îmi răspunde.

 
Unele societăți preferă stilul direct, consideră Mike Popa, cum sunt cele anglo-saxone – mi-ai făcut un job, te-am plătit, suntem în regulă. Sunt multe alte lumi, de exemplu cele latine, în care recunoșterea are mult credit – ok, am făcut acest lucru, dar vreau să aud că îți place, că îl folosești, să mă lauzi puțin. Sunt multe alte lumi, precum cele asiatice, care funcționează numai pe criterii strict ierarhice, cel de sus nu greșește niciodată. „Dacă nu te adaptezi, poți avea sincope serioase în dialogul cu ceilalți”, asta crede el că a fost cea mai mare greșeală de abordare din cariera sa managerială.
Despre viitorul industriei digitale românești, ce pierdem, ce câștigăm
Nu avem o criză de angajați, ci una de potențial nerealizat
„Mai trebuie să angajez 1000 de oameni în următorii 2-3 ani. Problema nu este de a-i găsi, ci de a-i integra. Oamenii noi trebuie să funcționeze, să se înțeleagă între ei, să priceapă bine ce fac clienții noștri, cultura noastră organizațională, iar această integrare durează uneori destul de mult”.
Se lucrează în echipe complexe, fiecare pe diverse domenii, unele echipe sunt internaționale, altele sunt numai naționale. „Iar tu vii dintr-o firmă care a lucrat toată viața numai cu statul”, se amuză Mike. E un mindset diferit. Și această integrare durează.
Din poziția sa de CEO la o multinațională, Mike nu crede că avem o criză de angajați, de specialiști IT, în România. De fiecare dată când avem o problemă, noi ne plângem de o criză, se arată el puțin iritat. În cel mai rău caz, îmi zice, avem o criză de potențial nerealizat.
„Dacă vine cineva și ne face o oferta de produs soft – și ne zice: poți să-mi dai 3000 de oameni? Eu zic că nu. Dar cât poți să-mi dai? 500. Ok, eu îți dau soft să faci numai cu 500 de oameni, și el pleacă pe glob și caută în altă parte. Există o competiție interesantă pe piață românească, industria softului nu este ca într-o fabrică, la care am cicluri de producție și am nevoie la 10 manete de 10 inși, dacă nu am unul nu merge banda. Industria software este modulară, poți primi cât poți face, numai anumite segmente de soft. Acesta este marele avantaj al acestei industrii”.
„Am putea ajunge ca IT-ul să dea 15% din PIB-ul României”
În momentul de faţă, sunt cam 110.000 de programatori în România, însă piața cere mai mult decât există acum. „România este poziționată bine în lumea mondială a tehnologiei informației, România ar putea absorbi între 50-100% activitate suplimentară din cât are acum, cam această este felia pe care ar fi dispus globul pământesc să ne-o dea”.
Dezvoltarea acestei industrii și conferirea unui statut de cursa lungă, necesită colaborări multi- instituționale. „Când indienii au luat decizia de a face o strategie națională informatică, ne spune Mike, au creat o structură național extra-guvernamentală, care este forumul suprem al industriei, o asociație formată din firme particulare, care acum este motorul acestei industrii. Guvernul i-a livrat francize de dezvoltare și tot Guvernul o verifică”.
Instituțiile centrale au în general o mare forță, aceea de a da voie, aceea de a permite. Forța de a da voie ca lucrurilor să se întâmple poate fi fenomenală, se arată convins Mike.
„O colaborare multi-instituțională cu strategii pe termen lung ne poate da șansa să cream nu un Silicon Valley, ci un Silicon Country. ”