Lungul și complicatul drum spre construirea unui brand puternic și atrăgător

Sunt convins că, în călătoriile voastre, ați ajuns în piețele centrale ale destinațiilor turistice, aglomerate de restaurante, cafenele, baruri sau pub-uri. Și cred că țineți minte zecile sau chiar sutele de restaurante în fața cărora chelneri frumos îmbrăcați și extrem de zâmbitori vă întâmpină cu entuziasm, vă prezintă meniul și prețurile, vă arată eventual vitrina frigorifică în care sunt prezentate specialitățile din carne ale zilei și practic se străduiesc din răsputeri să vă convingă să intrați. 

Dacă ați intrat în astfel de restaurante, puteți să vă amintiți numele lor, adresa, particularități din meniu sau aveți vreo amintire spectaculoasă și memorabilă pe care să o puteți relata prietenilor? În general, nu prea. Experiența trăită într-un astfel de restaurant este una uzuală, lipsită de unicitate, mâncarea este bună, servirea este corectă, dar nimic mai mult de atât, în cele mai multe cazuri.

Pe de altă parte, sunt convins că ați întâlnit și celălalt fel de restaurant: cel la care trebuie să suni cu zile sau săptămâni înainte ca să obții o rezervare sau la care petreci câteva ore la bar sau chiar la coadă, afară în stradă, așteptând să se elibereze o masă. În general, reușim să ținem minte numele, adresa și meniul unor astfel de restaurante și chiar să le recomandăm și prietenilor noștri. De ce? Pentru că experiența trăită în astfel de locuri este în general una memorabilă, atrăgătoare, incitantă, entuziasmantă. 

Practic, brandul (reputația) acestor restaurante este construit pe o strategie care are în vedere diferențierea puternică, unicitatea, oferirea unei valori înalte către client, printr-un mix de componente care nu include doar mâncarea și băutura, ci și fiecare secundă de interacțiune cu clientul. E vorba de cele mai multe ori despre experiența pe care o trăiești, despre caracterul său special, unic, plăcut și totodată provocator, despre sentimentul pe care îl trăiești, te simți răsfățat și important pentru gazdele tale, care se străduiesc să își adapteze serviciile la preferințele tale cele mai personale.

Cele patru tipuri posibile de angajatori, în matricea salarii/experiență

Am făcut această introducere pentru a vă ajuta să vizualizați, prin analogie, percepția reală a profesioniștilor din piața muncii, asupra companiilor care activează ca angajator. Am făcut recent la o conferință un test cu audiența din sala unde am susținut o prezentare și, așa cum era de așteptat, majoritatea imensă a participanților a confirmat că organizațiile IT pentru care lucrează își doresc să fie percepute ca ”Employer of Choice”. Foarte bine, lăudabil, este o opțiune excelentă. Dar este ea acoperită de realitate? Să vedem.

Haideți să începem discuția analizând în diapozitivul 1 o matrice de evaluare a angajatorilor, construită pe două dimensiuni esențiale: pe axa verticală avem banii, adică totalitatea recompenselor de natură materială oferite de organizații către angajați, iar pe axa orizontală avem Cultura sau Valoarea Experienței trăite de angajați în cadrul organizațiilor.

Atunci când atât recompensa financiară, cât și experiența trăită în cadrul organizației sunt de mică valoare, vorbim despre Employers of Churn, companii care rulează un număr mare de angajați, care nu investesc în dezvoltarea și păstrarea acestora și care consideră oamenii după paradigma veche, adică ”forță de muncă”, niște numere pe un ecuson care execută niște rutine și capătă niște mărunțiș. Haideți să considerăm că nu avem astfel de angajatori în industria IT de la noi (deși actualii sau foștii angajați din firmele de Business Processes Outsourcing ar putea susține contrariul 😊).

Atunci când recompensa financiară este consistentă, dar experiența angajaților în cadrul companiei este una săracă, lipsită de valoare în termeni de calitate a interacțiunilor, oportunități de învățare și dezvoltare, autonomie, inovație, creativitate, mentorat, satisfacție referitoare la munca depusă și rezultatele acesteia, etc., vorbim despre Employers of Cash. Companiile care plătesc bine, dar nu au dezvoltat și nu exersează o cultură organizațională atrăgătoare, entuziasmantă, îmbogățitoare pentru oamenii lor sunt blocate în acest cadran și de multe ori nu știu, iar alteori nu vor să se deplaseze spre spații mai apetisante sau interesante. Această opțiune de poziționare strategică, dacă este înțeleasă și asumată conștient, este perfect legitimă, însă are consecințe directe în capacitatea acelor organizații de a păstra talentele speciale și oamenii de calitate pentru o durată mai lungă de timp.

 Atunci când avem situația exact opusă, adică o cultură excepțională, o experiență profesională extraordinar de atrăgătoare, dar capacitate de plată redusă în privința recompenselor, vorbim despre Employers of Values. În această categorie găsim în general startup-urile și organizațiile neguvernamentale, care le dau echipierilor lor oportunitatea de a face lucruri importante, mărețe, pasionante și extrem de interesante, care oferă șansa de a învăța intensiv, rapid, de a experimenta, explora și cerceta, de a lucra cu oameni extraordinari într-un climat foarte prietenos, luminos, cald și inspirațional. Chiar dacă salariul nu este extraordinar de mare, de bonusuri nu prea poate fi vorba și nici oferta de beneficii suplimentare (asigurări, vacanțe, abonamente la sală, petreceri, traininguri etc) nu e foarte cuprinzătoare, experiența de a lucra în astfel de organizații este memorabilă. Am avut șansa de a face acest lucru și, garantez, este absolut fascinant și deosebit de util pentru dezvoltarea personală și profesională.

În fine, atunci când și oferta financiară și cultura organizației sunt la cote înalte, discutăm despre Employers of Choice. Abia atunci când, dincolo de satisfacția materială, oamenii găsesc bucurie, entuziasm, pasiune și determinare pentru a contribui zilnic la proiectele, produsele sau serviciile acelei organizații vorbim despre acest statut atât de dorit și clamat, dar, din păcate, greu de atins. Choice. Alegere conștientă, voluntară. Organizațiile care intră în această categorie sunt exact ca acele restaurante din categoria a doua, pomenite în exemplul meu de la început: sunt atât de dorite de către profesioniști, încât aceștia sunt dispuși să se lupte ca să obțină o poziție în organigrama lor și să aștepte eliberarea unui loc pentru a li se alătura.

Sunt cele mai multe organizații IT de la noi Employers of Choice? De vreme ce știm că echipele lor de recrutori acționează ca ospătarii restaurantelor din prima categorie și folosesc orice prilej de a trage în interior orice persoană care pare a fi un ”client potrivit”, aș spune că nu. Știm cu toții că mulți recrutori hărțuiesc profesioniștii IT pe Linkedin, îi spamează cu ”super-oferte” și ”mega-oportunități”, trimit sute sau mii de mesaje private ori e-mailuri în fiecare lună și obțin rate de conversie umilitoare și îngrijorătoare, dar și deprimante totodată. Ați văzut vreun recrutor super-fericit cu ”munca” lui? Rara avis. 

Nevoia unei schimbări de paradigmă, strategie și mentalitate

OK, știm unde suntem și, în mare parte, știm unde am vrea să ajungem. Cum facem asta? Răspunsul e simplu, toate firmele și-ar dori să fie Employers of Choice (sau of Values), dar planificarea și implementarea sa e încă foarte complicată. Da, e ușor să spunem că trebuie să investim în dezvoltarea reputației, în crearea unui brand. Iar cea mai bună cale pentru a face acest lucru este designul și execuția unei experiențe de angajator fascinante, atrăgătoare, convingătoare. 

E limpede că organizațiile cu o cultură puternică, fascinantă, magnetică, au cele mai multe șanse de a câștiga ”războiul pentru talente”. Și partea cea mai sexy este că reușesc să câștige acest război fără a participa la vreo bătălie. Ele nu își trimit trupele de asalt pe stradă, să tragă oamenii în restaurant, ci șed relaxate în fotoliu, emit semnalele potrivite, spun poveștile autentice, credibile și fabuloase pe care oamenii le caută și își permit chiar luxul de a alege dintre candidați pe cei care le sunt cei mai potriviți.

Primul lucru absolut necesar pentru a construi un brand de angajator puternic și eficient este o schimbare de paradigmă, care să determine o nouă strategie: organizațiile trebuie să înțeleagă că procesul de recrutare și păstrare a profesioniștilor este absolut identic cu procesul de vânzare a propriilor produse sau servicii. Drept urmare, funcția de management al resursei umane trebuie să capete un puternic accent comercial, iar profesioniștii care execută aceste roluri trebuie să dobândească abilități de marketing, comunicare și vânzare.

Haideți să analizăm diapozitivul al doilea: în partea superioară vedem activitatea comercială a firmei, în partea de jos activitatea de recrutare. Ambele procese sunt tranzacționale, se produce un schimb între organizație și clientelă (comercială sau profesională). Observați că pe un canal organizația vinde produse sau servicii, folosind politici de marketing și vânzări, formulând o Propunere Unică de Vânzare, construind o Experiență a Clienților și primind de la consumatori bani, profit și achiziții repetate, adică loialitate. Pe celălalt canal, procesul este absolut identic: politicile de marketing și HR folosesc la punerea în piață a unei oferte de locuri de muncă, formularea unei Propuneri de Valoare pentru Angajați, dezvoltarea unei Experiențe a Angajaților și încasarea, în schimb, a prețului cerut: efortul, munca, inteligența și loialitatea talentelor abordate și convinse.

Da, recrutarea este astăzi un perfect exemplu de proces de vânzare, în care specialiștii implicați au în primul rând nevoie de abilități de marketing, comunicare, negociere și strategie. Să ne uităm la graficul al treilea ca să ne convingem: am descris aici în paralel funnelul prin care trece clientul-consumator (fie el B2B sau B2C) în relația cu organizația și pâlnia de transformare prin care trece clientul-angajat. Nu o să insist, dar putem observa cu lejeritate că sunt identice. 

Dacă vorbim de același proces, aceleași tip de strategii și tactici, același vocabular și aceleași instrumente, ce ne împiedică să ne gândim strategia de employer branding ca o strategie de marketing, profund comercială, așa cum este absolut firesc? Și de ce nu începem să vorbim despre loializare, în loc de retenție? Retenția înseamnă a pune niște bariere în calea ”clientului” care vrea să părăsească o relație, pe când loialitatea presupune construirea unor conexiuni, raționale și emoționale, care îl determină pe individ să rămână voluntar și fericit în interiorul unei relații. Nu vrem să transformăm oamenii în prizonieri, nu vrem să le punem cătușe (de parcă ar fi posibil…) ci vrem ca ei să ne fie parteneri voluntari, nu? 

Câteva întrebări și o invitație

Resursa umană este strategică pentru companiile care reprezintă economia cunoașterii și care își bazează valoarea economică livrată pieței pe inteligența, creativitatea și eforturile oamenilor care le compun. Preocuparea pentru a atrage și a păstra cele mai valoroase creiere în organizații este, din păcate, una secundară în multe dintre organizațiile de la noi. Iar funcția de employer branding este încă una privită superficial, fără consistență și fără atenție, fiind ascunsă într-un birou cât mai departe de șefi și exercitată de oameni care, oricât de buni ar fi profesional, nu capătă autoritate, încredere, resurse, timp și vizibilitate pentru a obține rezultate reale.

Câte organizații au un Chief People Officer? Și, la cele care au, câți dintre acești CPO sunt chiar people-oriented și nu doar arse-of-the-bo$$-oriented? Câte organizații au un Chief Culture Officer? Câte firme pot spune că au un designer de cultură organizațională? CCO este un rol care îndeplinește funcția strategică de a defini DE CE, și CUM se fac toate lucrurile acolo, cum se atrag și selectează angajații, cum se îndeplinesc misiunea și obiectivele acestei comunități umane și cum arată firma respectivă în mințile oamenilor care o compun? Cine se ocupă de designul culturii organizaționale? Nimeni, în mod structurat, dar toți managerii și angajații, superficial și incoerent, de fapt.

Câte organizații au astăzi un departament serios de Employer Branding? Puține. Și, dintre acestea, câte au oameni pregătiți profesional pentru acest rol și au definit niște obiective, o strategie și niște planuri de acțiune pentru acest sector extrem de important al strategiei generale a organizației? Câte organizații își măsoară concret rezultatele după campaniile de branding și câte analizează corect aceste rezultate, pentru a înțelege ce au făcut bine și ce au de îmbunătățit? Câte companii se uită în mod inteligent la piața muncii și își adaptează strategia din mers, pentru a răspunde proactiv, eficient și profitabil la dinamica acestei piețe?

Câte organizații au construit o strategie de Employer Branding, fundamentată pe strategia de afaceri a companiei și, consecutiv, pe strategia de marketing a firmei? Bine, de fapt hai să ne întrebăm de fapt câte firme au o strategie de business reală, nu doar un document de câteva pagini, cu puțină substanță și prea puțin sens, cu texte de tip ”să facem bine ca să nu fie rău” copiate de la alții, încropit de niște consultanți-scamatori doar pentru ca organizația respectivă să obțină o investiție sau un credit de la bancă?

Am pus doar niște întrebări, la care sper ca liderii organizațiilor de la noi să încerce să răspundă cât mai sincer, coerent, convingător și eficient în perioada următoare. Nu vreau să supăr sau să jignesc pe nimeni, îmi asum conștient rolul de whistleblower și știu că nu voi fi prea popular. Dar cred că, dacă suntem onești cu noi înșine și vrem să ne privim cinstit în oglindă, e firesc să ne întrebăm ce nu e în regulă și ce putem face mult mai bine decât azi. Așa cum mergem la medic și acceptăm că uneori veștile pe care ni le dă nu sunt tocmai cele mai bune, iar de multe ori, pentru a reveni la forma ideală și în parametrii perfecți pentru performanță, este nevoie de medicație sau intervenție chirurgicală.

Studiez acest domeniu de trei ani, cred că am parcurs aproape toată literatura academică relevantă care s-a produs despre employer branding în ultimii 15 ani, scriu o carte pe această temă, la care colaborez, pentru aplicațiile practice și validarea unor ipoteze științifice, cu șapte dintre cele 30 de companii clasate an de an în topul Catalyst Romanian Best Employers. 

Ca să ajut profesioniștii din domeniu cu ce am învățat de la alții și cu ce am experimentat personal, am creat la Școala Pentru Oameni Responsabili un program intensiv de training în care ofer o viziune structurată și instrumente coerente cu care specialiștii pot opera. Îi invit pe toți cei interesați să vină să explorăm împreună acest teritoriu profesional, tot mai important și mai complex. Ne vedem pe 30 ianuarie 2020, între orele 9.00 și 18.00, la un Masterclass de Employer Branding 100%, la Fab Lab în Iași, găsiți detalii pe scoalaspor.ro

Însă sunt convins că e nevoie de mai mult, de o schimbare de mentalitate în piața muncii: companiile care vor înțelege primele că brandul de angajator este o resursă extrem de prețioasă și un element de tezaur foarte important pentru fiecare organizație vor poziționa această funcție acolo unde trebuie, la cel mai înalt nivel și vor învăța cum să dezvolte o cultură organizațională atrăgătoare și fascinantă, care să îi ducă din cadranul cu Cash în cel cu Choice. 

Mulțumesc drag cititor, îți urez să ai mult SPOR.

Doru Șupeală

Managing Partner Școala Pentru Oameni Responsabili

Bio

Doru Șupeală este Managing Partner al SPOR – Școala Pentru Oameni Responsabili, consultant de business, strategie și marketing și inițiatorul experimentelor de creativitate f(i) – Fabrica de Idei. Este doctorand la UBB cu o teză despre managementul creativității și inovației, are un MBA la Hull University Business School, Licență și Master în Marketing la FSEGA- UBB și Licență și Master în Comunicare la Universitatea Transilvania Brașov. A fost director de marketing, comunicare sau procurement în mai multe companii locale sau multinaționale, între care Selgros, IKEA, Betfair, Onyx Beacon, Ramada Brașov sau InNuts Fund, jurnalist și manager editorial la ProTV, Radio Brașov și MixMediaGroup și consultant de comunicare al Autoliv. A scris o carte de marketing digital – ”Experiența Face Diferența – Marketing de proximitate în era Milenialilor” (Editura Libris, 2017), un articol academic ”Inspire to hire and win the war for talents” – Marketing ID Journal – DeGruyter, Berlin, editoriale și articole de analiză în reviste de business și pe propriul blog dorusupeala.ro și pregătește ”Cartea despre Employer Branding”, care va apărea în Martie 2020 la o editură de prestigiu din România.