Loredana Opariuc, Managing Director, YONDER: Dacă vrei să ai succes, adună păreri brutal de sincere și construiește pe baza lor

Introducere – sau despre cum am ajuns aici

Era o după-amiază de vară, într-un birou corporatist, eram conectată într-o videoconferință cu un olandez cu nume specific, Ramon. Știam că e General Manager și era un interviu decisiv. Colega de la Resurse Umane s-a scuzat și a plecat. Am terminat interviul și am știut că e de bine, simțeam că în curând voi lucra aici.

Cu toată încrederea, închid conferința, ies triumfătoare din sala de ședințe. Dar biroul era gol, nici urmă de cineva să mă ajute cu o cartelă de acces ca să pot pleca, să pot ieși din clădire. Atunci am avut o revelație – security breach!

Așa a început cariera mea în Yonder, acum mai bine de 4 ani, când mi-am dorit atât de mult o schimbare încât am ales un domeniu cu multe necunoscute pentru mine: Java, .Net, Web, Scrum, RA erau fix nigiri, maki, tempura, sashimi pentru bunica mea de la țară – de pe altă planetă.

Am ales Yonder pentru sinceritate, pentru că nimeni nu a încercat să îmi vândă altceva decât ce era clar că primeam.

Atunci nu aveam biroul în zonă centrală, nu mi-a zâmbit prea multă lume în procesul de recrutare, prima impresie din birou nu a fost tocmai inspirațională, provocările interne, ale proiectelor și ale clienților au fost expuse direct în discuție și erau urâte și nenumărate.

Mai mult decât atât, proaspăt achiziționați de cel mai mare grup de companii software nișat pe Vertical Market Software și având management local româno-olandez, aveam în față ceea ce se numește „cascadarea obiectivelor“.

Partea bună a fost că, atunci când am acceptat, nu le-am înțeles. Ce a fost clar, însă, era că voi avea libertatea să acționez, că voi fi susținută și că ambiția Yonder Iași este să devină business unit autonom. Am vrut să fac parte din povestea aceasta.

Am început cu rolul de Delivery Manager și mi-am propus din prima zi să ajung responsabilă pentru business-ul Yonder din Iași. Provocarea mea nu era cum va reuși o femeie între bărbați, ci mai degrabă cum reușesc să unesc partea de development cu cea de management pentru a lucra într-adevăr împreună.

Mereu m-a deranjat să cunosc manageri care se separă de echipele lor. Așa că am ales să mă concentrez pe lucrurile importante, făcând abstracție de gen, vârstă, dress code.

Astăzi, sunt Managing Director nu pentru că sunt competitivă, pentru că sigur nu sunt, ci pentru că am o echipă grozavă și mi-am dorit să o cunosc și să o ajut să își pună ideile în aplicare. De fiecare dată când folosesc un #yonderful am în minte oamenii cu care lucrez și care mă inspiră.

Dacă vrei să ai succes, este primordial să te înconjori de astfel de oameni.

Adună păreri brutal de sincere și construiește pe baza lor. Și, astfel, împreună, am reușit să creștem la Iași într-un mod sustenabil.

Cuprins – sau despre cum scriu colegii noștri rețete de succes

Yonder Iași a pornit cu 3 colegi în 2012. În prezent, suntem 95. Pentru mine, acest lucru înseamnă măcar tot atâtea idei de testat și multe dintre ele au un impact major.

Visul meu de a vedea la Iași business unit autonom s-a întâmplat și chiar a fost depășit. Urmând principiul „small & nimble“, acum suntem două unit-uri cu aspirații de creștere.

Sunt atât de convinsă că dacă fiecare decizie este luată cu gândul la oamenii cu care lucrezi, dacă fiecare mic pas este făcut în direcția de a maximiza potențialul fiecărui coleg și de a-I lăsa pur și simplu să-și facă treaba, rezultatele financiare vor fi pozitive de la sine.

Nu am rețeta succesului, dar am zeci de rețete de la colegi despre cum să faci câte ceva mai bine.

Echipele noastre sunt încurajate să își asume un grad înalt de ownership în ceea ce privește produsele pe care le dezvoltă.

• Spre exemplu, una dintre ele a descoperit recent o oportunitate de a construi un nou modul în aplicație. Au decis să susțină o prezentare pentru a convinge clienții de beneficiile acestui nou modul, au organizat un hackathon și au prezentat rezultatele direct în biroul clientului. Acum urmează implementarea.

• Ne-am dorit să fim invitați la un R&D Summit important în Seattle. Nu a fost nevoie decât de ambiția Alinei de a convinge persoanele cheie că aducem valoare dacă participăm și s-a întâmplat.

• Mai mult decât atât, Florin, vizionarul nostru, și-a imaginat cum ar fi dacă am împărtăși cu ei expertiza noastră privind Technical Debt și a ajuns să fie speaker la acel summit.

• Cu vastă experiență în IT, Iulian a realizat că pentru a dezvolta aplicații performante pe care clienții finali să le îndrăgească este nevoie de un cadru particularizat pe contextul de afaceri al fiecărei organizații. Din acest motiv a actualizat catalogul de servicii IT pe care îl oferim partenerilor noștri – de la servicii care ajută organizațiile să adopte metodologii agile, la managementul cunoștințelor într-o organizație.

Structura noastră a evoluat într-una dinamică și agilă, urmând principiul „small and nimble”, care permite dezvoltarea constantă a colegilor, atât pe aria managerială, cât și pe cea tehnică.

Astfel, colegi cu foarte multă experiență ca programatori, dar convinși că pot ajuta chiar mai mult din poziție de manageri, s-au alăturat echipei de Delivery.

Acestea sunt doar câteva din zecile de exemple pe care le am în minte când mă gândesc la evoluția noastră. Strategia este simplă. Trebuie doar să adăugăm valoare proiectelor pe care le derulăm și facem acest lucru folosind rețetele echipei.

Încheiere – sau despre cum să nu stricăm lucrurile

Piața IT este dinamică și complexă, fiecare companie are avantaje competitive și trebuie să fim realiști în a accepta că mai avem lucruri de îmbunătățit.

Cred că este o calitate să-ți permiți să fii vulnerabil, iar eu învăț să fac acest lucru.

Acum câțiva ani, eram la o cină cu un director important, o persoană care emană putere doar respirând. El, nemulțumit de colaborare, eu nemulțumită de nemulțumirea lui.

Încercam să mă gândesc la tot felul de subiecte interesante să îl impresionez, nu aveam prea multe șanse. Așa că m-am relaxat.

M-am trezit vorbind despre cum am învățat eu time management din copilărie de la tatăl meu, șofer pe autobuz. Și totul s-a schimbat din acel moment, pentru că și tatăl lui fusese șofer.

De ce să nu ne relaxăm și să acceptăm anumite lucruri și să fim deschiși să vorbim despre ele?

Avem, în continuare, multe aspecte de rezolvat în companie.

• Am progresat în a crea un mediu propice dezvoltării profesionale, am neglijat poate, uneori, semnalele de pe piață.

• Am dezamăgit unii colegi, dar am și schimbat în bine cariera multora.

• Am impactat viața utilizatorilor produselor pe care le dezvoltăm, am enervat unii clienți cu acțiuni grăbite.

Însă, acceptând că mai avem probleme (a.k.a. „provocări“), vom lucra în a găsi soluțiile optime.

Indiferent care este rolul tău într-o echipă, un prim pas în a avea rezultate este să nu strici ceea ce funcționează.

La noi, funcționează să spui direct ceea ce gândești.

Oricât de incomod ar fi, într-o colaborare sustenabilă, trebuie să ne spunem și lucrurile urâte.

Este o muncă susținută să păstrăm acest mod de gândire. Ar fi păcat să aflăm doar din exit interviews care sunt lucrurile pe care le-am putea schimba și care ne-ar ajuta să fim mai buni.

Planul meu pentru 2019 este să mă asigur că suntem o echipă motivată și fiecare dintre noi are energia să scrie o rețetă de mai bine.

Oricât de importantă este imaginea în afaceri, să nu uităm să fim veritabili.