The humble leader este cel care reușește să aibă cele mai creative și eficiente echipe

Daniel Dragoș Panainte HR Community Manager Iași

Care ar trebui să fie rolul departamentului/funcțiunii HR în cadrul unei organizații a fost, mai mereu, atât mărul discordiei, cât și eterna dezbatere.

Ce constatăm, la început de 2019, privind provocările muncii de HR ?

În primul rând, o trivializare și simplificare nepermisă asupra fenomenului. Două ar fi cauzele ce au condus la apariția și persistența acestei situații de fapt.

• Prima e legată de poziția celor care fac aprecieri la adresa fenomenului. Stakeholderii și top-managementul pot trata HR-ul în funcție de backgroundul lor academic și de modelul de business existent. Îmi amintesc și acum de o discuție avută în boardul Asociației Oamenilor de Afaceri Iași cu mulți ani în urmă, în care proprietarul unui hotel împărțea business-urile în:

            – afaceri de patrimoniu (organizată în jurul unui assset, unitate de producție etc.) și

            – afaceri de servicii (unde riscul unui spin-off al celor mai valoroși colegi/parteneri e inevitabil – replicarea modelului de business fiind mai facilă în acest caz).

Cu alte cuvinte, cei care dețin un business bazat pe o infrastructură vor avea o viziune strategică diferită legată de rolul capitalului uman în raport cu cei care vând produse și servicii create exclusiv din combinarea unui know-how abstract.

Mergând mai departe, vom constata că cei din prima categorie vor avea tendința să pună mai multă presiune pe propriul departament de HR pentru ca schema de personal și fluctuația să fie controlate cât mai bine, KPI-ai să fie atinși „cu orice preț“ și marja de profit să nu sufere mari variații, pe când cei din business-urile de consultanță ori servicii vor încerca să mențină un echilibru just între atenția acordată capitalului uman și dorințelor legitime ale acționarilor/investitorilor la o cotă de profitabilitate cât mai ridicată.

• A doua cauză este legată de cum se simt și se poziționează ma­nagerii de HR când constată, pe de o parte, că nu sunt tratați ca parte a managementului strategic al organizației (deci nu au acces la luarea deciziilor și nici la alocarea optimă a resurselor pentru a putea atinge obiectivele de business anunțate) și, pe de altă parte, că există o presiune reală din partea stakeholderilor pentru ca întreg procesul de HR să fie ținut în marjele de profitabilitate anunțate (practic misiunea lor este redusă doar la „a-i atrage și a-i menține pe angajați“ cât mai mult posibil chiar dacă brandul de angajator are mari probleme în a livra ceea ce promite).

România are o cultură care încurajează și acceptă ierarhii și diferențe mari de rang și statut

Vestea bună pentru HR vine, după cum spuneam, din zona noilor achiziții științifice ale științelor sociale și comportamentale care anunță mutarea paradigmei și a centrului de greutate de la „profitul cu orice preț și angajații sunt doar un număr ori o căsuță într-un excel“ spre „crearea unor organizații responsabile și echitabile cu toate categoriile de stakeholderi implicați“.

Pe scurt, trecerea de la managementul clasic (previziune – planificare – organizare – coordonare – control) la cel bazat pe humble leadership.

În viziunea publicațiilor de specialitate, precum Harvard Business Review (Dan Cable, profesor of Organizational Behavior at London Business School), liderii de valoare se remarcă exact printr-o competență surprinzătoare pentru era digitală: „smerenia“.

Când citești aceste rânduri, aproape că rămâi șocat de cât de contrastant poate fi discursul unei publicații precum HBR și cât de „exotic“ poate fi discursul unui editorialist ZF care vede apariția crizei ca pe o binecuvântare ce va rezolva de la sine problemele cu care se confruntă zona de HR.

O posibilă explicație ar putea fi faptul că România are o cultură care încurajează și acceptă ierarhii și diferențe mari de rang și statut, e o societate colectivistă (cu o predispoziție mare spre convenționalism și conformism), în care marea majoritate a oamenilor evită incertitudinile și situațiile impredictibile pe cât de mult se poate (lucru care este o frână pentru inovație și antreprenoriat), o țară în care competiția pentru cine are dreptate și pentru accentuarea punctelor slabe ale celor din jur sunt sporturi naționale practicate minut-de-minut (studiu Hofstede https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/romania/).

Cum arată un leader smerit?

Garantează oare această mutare/schimbare de paradigmă ce pune în centrul ei identificarea și dezvoltarea liderilor smeriți în organizații vremuri mai bune pentru HR-iști?

Înclin să cred că DA. Pentru că puterea te poate face să aluneci ușor înspre obsesia de a deține controlul, înspre dorința de a-i manipula pe cei din jur doar pentru a-ți atinge scopul.

De aici, teama angajaților – de a greși, de nu-și atinge targetul, de a-și pierde bonusurile, de a-și pierde chiar jobul. De aici resentimentele, bârfele, automatismele în gândire, dorința de „a te strecura“, de „a eluda“ regulile sistemului.

Liderii smeriți știu să dea energie oamenilor lor, să îi motiveze, să îi facă să se simtă utili, să le dea sens în tot ce fac.

Este prototipul servant leader, cei care chiar cred că scopul lor este să asigure angajaților un mediu sigur în care ei să poată explora, experimenta, în care să se poată dezvoltă personal, cu sprijinul liderului.

Acești servant-leaders au curajul, smerenia și echilibrul emoțional de a recunoaște că pot greși, că pot învăța de la cei pe care îi conduc și care au mai puțină putere decât ei.

Liderii smeriți știu să se pună mai presus de propriile orgolii și să vadă unicitatea pozitivă din fiecare persoană cu care lucrează. Știu să creeze o „cultură de învățare“ a companiei, în care să identifice și să încurajeze „sclipirile de geniu“ ale capitalului uman.

Daniel Dragoș Panainte se autodefinește ca fiind Human Troubleshooter & Free Spirit. Având o licență în sociologie și politologie și o formare în psihoterapie sistemică, interese constante în zona de psihologie organizațională, neuroștiințe și economie comportamentală, precum și peste 15 ani de experiență în Management consulting, HR & People management, Due Diligence, Legal risk management și B2B Conferences & Events, Daniel Dragoș este simultan creator de comunități (HR Community Manager@HR Club Iași), antreprenor (administrează platforma DBIRomania), legal & business adviser (CARP Law Office) și căutător de sens pentru oameni și organizații (diagnoză și intervenție – psihoterapie sistemică).

Simplificând foarte mult, asistăm la o împărțire a companiilor de pe piață în 2 mari categorii:

a)         cele în care capitalul uman se va subroga capitalului financiar, iar HR-ul va fi doar cureaua de transmisie dintre managementul operațional și boardul executiv,

b)         cele în care HR-ul are un rol strategic și face parte din board lucrând alături de stakeholderi la crearea unei culturi organizaționale în care angajații să fie încurajați și lăsați să-și aducă propriul aport și plus-valoare pentru ca, în final, tot acest efort conjugat dintre capitalul financiar și cel uman să producă efecte benefice tuturor categoriilor de stakeholderi implicați (investitori, acționari, top-management, angajați, comunitate).